Oleh Mark McPeak

Bagian kedua dari dua tulisan.

Artikel aslinya dapat dilihat pada Managing conflict in partnerships– lessons from the private construction sector – The Partnership Brokers Association

Pengantar P-ID

Artikel ini merupakan saduran dari tulisan Mark McPeak yang dimuat dalam Jurnal “Partnership Broker Association” sebagaimana dapat dilihat pada tautan yang kami sertakan di atas. Bagian kedua ini merupakan kelanjutan dari tulisan pertama yang Anda dapat temukan pada website kami ini. Salah satu bagian yang menarik pada sesi ini adalah ditemukannya perbandingan serupa antara pola pendekatan Aliansi Proyek dengan pendekatan melalui Lembaga Sipil pada penyelesaian konflik dalam kemitraan pada sektor konstruksi di Australia. Pertanyaan mau pun komentar dapat Anda sampaikan pada kolom yang kami buka untuk itu. Selamat mengikuti.

**********

MENEMUKAN KESAMAAN ANTARA KEMITRAAN CSO INGO-LOKAL DAN PROYEK ALIANSI

Sekilas, kedua sektor tersebut – LSM dan Swasta (dalam hal ini, konstruksi) – memiliki sedikit kesamaan. Pada tingkat yang paling dasar, pengalaman penulis di bidang LSM menekankan nilai-nilai seperti kerja sama, keutamaan hubungan, keadilan, kewajaran, pemerataan, kesetaraan, rasa hormat, kejujuran, dan hak asasi manusia. Sementara banyak dari nilai-nilai ini sama-sama relevan di sektor swasta, motivasi dasarnya tentu saja adalah keuntungan.

Meskipun demikian, tinjauan literatur terkait dengan Faktor Kunci Keberhasilan dalam kemitraan INGO-CSO lokal dan Aliansi Proyek, mengungkapkan beberapa persamaan yang mengejutkan dan kesejajaran yang menarik:

Faktor Kunci Keberhasilan

	Contoh Dalam Kemitraan CSO INGO-lokal	Contoh Dalam Aliansi Proyek	Perbandingan
Kompatibilitas dalam Nilai, Misi, dll. [1]	Kompatibilitas seputar visi dan nilai bersama.[15] Visi dan tujuan bersama.[16] [17] Kesesuaian visi, tujuan, minat, dan nilai antara mitra. Nilai, tujuan, sasaran, dan tujuan bersama. [18] Kesesuaian nilai.[19] Visi bersama dan nilai bersama.[20]	Tujuan dan sasaran bersama.[21]Dedikasi pada tujuan bersama dan budaya bersama.[22]Tujuan bersama[23].Visi bersama, tujuan bersama, tujuan bersama.[24]	Bukti keselarasan yang sangat kuat
Rasa Hormat dan Kepercayaan	Rasa hormat dan kepercayaan.[25]Rasa hormat yang tulus dan kepercayaan yang meningkat di antara pemain yang berbeda.[26]Saling Menghormati dan mendukung.[27] Kepercayaan, rasa hormat, dan kerja sama timbal balik.[28]	Pentingnya kepercayaan di antara pihak Project Alliance sering ditekankan dalam literatur. [29] [30] [31] [32]	Bukti keselarasan yang sangat kuat.
Transparansi dan Akuntabilitas	Transparansi dan akuntabilitas.[33] Akuntabilitas.[34] Transparansi.[35]	Semua transaksi bersifat open-book.[36] Komunikasi terbuka. Komunikasi yang terbuka dan jujur.	Bukti keselarasan yang sangat kuat.
Hubungan jangka Panjang	Hubungan itu sendiri bukanlah kesepakatan berbasis proyek, tetapi kesepakatan jangka panjang – meskipun tidak terbatas – untuk melakukan perjalanan bersama.[37] Seringkali jangka panjang.[38] “Jangka panjang, dan umumnya berkembang dalam jangka waktu yang lama”.[39]	Sebuah komitmen jangka panjang. Tertanam dalam hubungan yang kompleks.[40] Komitmen jangka panjang.[41]	Bukti keselarasan yang sangat kuat.

Kesamaan yang mengejutkan dalam sifat kedua jenis kemitraan ini, di sektor yang begitu berbeda, menunjukkan bahwa LSM mungkin mendapat manfaat dari mempertimbangkan bagaimana “Aliansi Proyek” menangani konflik.

BELAJAR DARI PENDEKATAN “ALIANSI PROYEK” TERHADAP MANAJEMEN KONFLIK UNTUK KEMITRAAN CSO INGO-LOKAL

Meskipun terminologinya mungkin berbeda, “Aliansi Proyek” biasanya membentuk dua entitas tata kelola dengan dua fungsi berbeda: sebuah tim yang menangani masalah manajemen harian, yang ditugaskan untuk mengimplementasikan proyek; dan dewan yang mengatur implementasi proyek dan memantau kemitraan, bertemu setidaknya setiap bulan dan membuat keputusan dengan suara bulat.[56] [57] [58] [59] Interaksi pribadi yang sering di antara pihak-pihak yang terlibat dalam “Aliansi Proyek” telah terbukti menjadi kunci, membangun hubungan yang kuat yang penting dalam kontrak relasional.

Sementara metode Penyelesaian Sengketa Alternatif (ADR) semakin banyak digunakan di sektor nirlaba dan pemerintahan, dan selaras dengan nilai-nilai (otonomi, pengakuan, keadilan) sektor INGO, praktik ADR biasanya tidak diintegrasikan ke dalam praktek manajemen kemitraan INGO-lokal. 

Ada beberapa referensi untuk penyelesaian perselisihan dalam literatur LSM, pada prinsipnya kebanyakan menguraikan komitmen untuk bekerja menyelesaikan perselisihan. Sebagai contoh:

• “Kami menerima bahwa konflik dapat muncul dalam pekerjaan ini. Kami dengan hormat akan mengangkat perbedaan kami dan bekerja untuk resolusi yang cepat dan adil”.[60]
• Masukkan “mekanisme(-mekanisme) pengaduan untuk menyelesaikan perbedaan…”;[61]
• “Kemitraan… tidak mensyaratkan bahwa para mitra memiliki perspektif yang sama, tetapi bahwa mereka semua berkomitmen untuk menyelesaikan perbedaan mereka, dan mencapai konsensus atau kompromi melalui diskusi dan negosiasi tanpa paksaan. Berfokus pada aspek kemitraan ini tidak bertentangan dengan literatur yang ada, namun memberikan penekanan yang berbeda. Tidak ada dalam literatur definisi yang mengatakan bahwa kemitraan harus melibatkan ketidaksepakatan minimal, tetapi sebagian besar kritik terhadap kemitraan yang ada menggunakan contoh ketidaksepakatan untuk mengilustrasikan kegagalan mewujudkan retorika kemitraan. Sebaliknya, pemahaman tentang kemitraan yang dikemukakan dalam makalah ini menunjukkan bahwa fokusnya tidak boleh pada apakah perselisihan terjadi tetapi pada bagaimana perselisihan itu diselesaikan. Jika perbedaan pendapat tidak didiskusikan secara terbuka atau tidak diselesaikan secara adil, maka kenyataannya tidak akan ada kemitraan; di sisi lain, kontestasi melalui diskusi terbuka dan adil akan memberikan bukti kemitraan sejati.”[62]

Beberapa LSM merekomendasikan agar kemitraan “menyetujui prosedur arbitrasi atau mediasi”, atau memasukkan referensi ke proses dan opsi penyelesaian sengketa dalam perjanjian kemitraan.[63] Staf INGO dan mitra lokal perlu “… menjadi sangat terampil dalam fasilitasi multi-stakeholder, mediasi dan negosiasi lintas budaya, serta mampu memediasi perbedaan dalam kekuasaan, gender dan perbedaan lainnya…”. Lalu, “…akuntabilitas perlu dinegosiasikan dan masalah dan perbedaan perlu diidentifikasi dan dipecahkan. Ini membutuhkan resolusi konflik dan keterampilan mediasi yang berkualitas…”[64]

Pada kenyataannya, meskipun terdapat beberapa praktik yang baik,[65] [66] staf LSM secara keseluruhan tidak terlatih dalam penyelesaian sengketa atau manajemen konflik,[67] dan ketika perselisihan ditangani, jalan masuk ke penyelesaian perselisihan adalah melalui mekanisme kontraktual yang biasanya berat sebelah dan cenderung dianggap tidak adil oleh mitra CSO lokal.

Literatur yang terkait dengan Aliansi Mitra, di sisi lain, menekankan bahwa pendekatan “tanpa menyalahkan, tanpa litigasi” adalah fundamental, dan penyelesaian perselisihan sehari-hari adalah kuncinya. Contohnya,

• “Pembicaraan tatap muka yang sering, terus terang, antar pihak. Isu atau masalah yang dapat diperkirakan sering diselesaikan sebelum konflik muncul, yang memungkinkan hubungan antar pihak dipelihara dan dipertahankan.”[68]
• “Prinsip dasar aliansi adalah bahwa semua masalah akan diselesaikan dalam aliansi, komitmen tegas untuk menyelesaikan semua masalah dalam aliansi tanpa bantuan litigasi kecuali dalam kasus wanprestasi yang disengaja.” [69]
• Tidak ada kesalahan, tidak menyalahkan, tidak ada perselisihan.[70] [71] Tidak ada kesalahan-tidak menyalahkan, menyelesaikan konflik dan perselisihan secara internal, setuju untuk tidak melakukan litigasi atau arbitrase.[72]
• Perselisihan yang muncul selama implementasi proyek ditangani selama rapat harian tim proyek. “Oleh karena itu, penyelesaian perselisihan berada langsung dalam lingkup manajemen Aliansi sehari-hari sehingga menjadikannya sebagai ketentuan mendasar dari kontrak Aliansi Proyek. Hal itu adalah sesuatu yang tidak dapat diputuskan dari sisa kontrak.”[73]

Klausul ADR biasanya tidak disertakan dalam kontrak “Aliansi Proyek” dan pada kenyataannya dianggap “tidak perlu, tidak logis, dan tidak pantas.”[74] Hal ini bukan karena ADR tidak dianggap penting, melainkan karena penyelesaian sengketa ditangani di hari- operasi “Aliansi Proyek” hari ini. Untuk memperkuat pentingnya praktik ADR dalam hubungan ini, “Aliansi Proyek” biasanya disusun dengan klausul “tidak boleh disalahkan” yang berupaya menghindari perselisihan dirujuk ke sistem hukum formal, dalam upaya memberikan insentif yang kuat untuk menggunakan teknik ADR.[75 ]

MENYESUAIKAN PENDEKATAN ADR DAN PENGATURAN TATA KELOLA DARI “ALIANSI PROYEK” UNTUK KEMITRAAN CSO INGO-LOKAL

Beberapa praktek terkait ADR memiliki potensi untuk mengatasi banyak penyebab disfungsi kemitraan INGO-CSO lokal.

Ketidakseimbangan kekuatan dalam kemitraan INGO dan CSO lokal akan tetap ada selama kontribusi keuangan tidak seimbang secara signifikan. Pengaturan tata kelola yang serupa dengan yang digunakan dalam Aliansi Proyek dapat diadopsi dan dimasukkan dalam perjanjian kemitraan INGO-CSO lokal, menyediakan mekanisme yang membantu menyamakan kedudukan. Misalnya, institusi dari dua badan pembuat keputusan, satu untuk manajemen sehari-hari, yang lain berfokus pada tata kelola setiap bulan, keduanya dengan persyaratan untuk mencapai keputusan dengan suara bulat, dapat membantu.

Pengalaman “Aliansi Proyek” menunjukkan bahwa komitmen yang kuat untuk menyelesaikan perselisihan tanpa bantuan sistem hukum formal sangat membantu. Jadi, kemitraan INGO-CSO lokal mungkin merasa terbantu untuk mengganti klausul penyelesaian sengketa formal dan legalistik saat ini dalam perjanjian mereka dengan komitmen terhadap budaya “tanpa menyalahkan”, di mana kedua belah pihak berjanji untuk menyelesaikan sengketa secara internal, kecuali dalam kasus “standar yang disengaja.”

Kesimpulannya, seperti dalam “Aliansi Proyek”, staf di kedua sisi hubungan kemitraan INGO-CSO lokal dapat mengambil manfaat dari pelatihan teknik dan keterampilan penyelesaian sengketa alternatif untuk mendukung pekerjaan mereka dengan rekan kerja. Ini akan memberi mereka keterampilan baru untuk menyeimbangkan respons dan koneksi emosional mereka, dan mungkin memungkinkan mereka mengubah energi konflik menjadi energi untuk inovasi, energi yang dapat membantu mengatasi kemiskinan dan penderitaan manusia.